Analiza WIN-LOSS
Najwięcej o Waszej ofercie i procesie sprzedaży wiedzą Wasi Klienci. Prawie nikt ich o to nie pyta.
Handlowiec wpisał powód w dwie minuty, przy zamykaniu szansy. Nikt tego nie kwestionuje, bo brzmi sensownie i nikogo nie obciąża. Za kwartał ta sama historia powtórzy się jeszcze kilkanaście razy – z powodu, którego nikt nie sprawdził.
Wasz zespół ocenia proces, którego widział ułamek. Kupujący B2B spędzają zaledwie 17% czasu całego procesu zakupowego na spotkaniach z dostawcami, a przy porównywaniu kilku ofert – 5-6% czasu z jednym handlowcem. Cała reszta, czyli narady wewnętrzne, spór o kryteria i wątpliwości osób, do których nikt nie dotarł, dzieje się bez świadków po Waszej stronie.
17% – tyle czasu procesu zakupowego Klient spędza z dostawcami.
do 50% – wyższy win rate przy rygorystycznej analizie win-loss.
81% kupujących B2B jest niezadowolonych z dostawcy, którego ostatecznie wybrali (Forrester, 2024)
6% doświadczyło poważnego żalu po dużym zakupie technologicznym w ciągu ostatnich dwóch lat (Gartner, 2022)
Porozmawiajmy o WIN-LOSS dla Twojej firmy
Czy w Waszej sprzedaży też są te trzy białe plamy?
- Nie wiecie, dlaczego naprawdę przegraliście
Do CRM trafia powód przegranej, ale prawie nigdy nie jest to powód, który rozstrzygnął sprawę. Handlowiec wpisuje ostatnie zdanie, jakie usłyszał od Klienta, a to zdanie jest uprzejme, ogólne i wygodne dla obu stron. Najczęściej brzmi „cena”.
Ma to przyczynę strukturalną, nie ludzką. Kupujący B2B spędzają zaledwie 17% czasu całego procesu zakupowego na spotkaniach z dostawcami (Gartner, 2024). Wasz zespół ocenia więc przebieg decyzji na podstawie ułamka tego, co się wydarzyło. Reszta – narady wewnętrzne, spór o kryteria, wątpliwości osób, do których nikt nie dotarł – dzieje się bez świadków po Waszej stronie.
Odtwarzamy rzeczywisty przebieg decyzji zakupowej. Rozmawiamy z osobami, które podejmowały decyzję, i pytamy o przebieg procesu, nie o ocenę Waszej firmy. Odróżniamy powody powtarzalne od jednorazowych, żeby nie budować zmian na anomalii.
Zyskujecie listę realnych przyczyn przegranych, uporządkowaną według częstotliwości, a nie według tego, kto najgłośniej ją przedstawia.
Jednocześnie ogranicza to ryzyko wdrażania zmian na chybił trafił, obniżania marży w reakcji na wyimaginowany problem cenowy oraz powtarzania tego samego błędu w kolejnych kilkunastu postępowaniach.
- Nie wiecie, dlaczego decyzja nie zapadła wcale
Transakcja nie jest przegrana ani wygrana – utknęła i nikt nie traktuje jej jako porażki. W raportach wygląda niegroźnie: „wróćmy do tematu w przyszłym kwartale”. W praktyce to decyzja o niezmienianiu niczego.
To największa pojedyncza grupa strat w B2B, a zarazem najrzadziej analizowana. 86% zakupów B2B w którymś momencie utyka (Forrester, 2024), a 40-60% transakcji przegrywa się z niezdecydowaniem, nie z konkurencją (Dixon, McKenna, „The JOLT Effect”). Nikt tych spraw nie zamyka, więc nikt ich nie bada – a Wasz rzeczywisty konkurent pozostaje niewidoczny.
Włączamy transakcje bez decyzji do próby badawczej na równi z przegranymi. Sprawdzamy, w którym momencie proces się zatrzymał, czyj sprzeciw go zatrzymał i czego zabrakło Waszemu rozmówcy, żeby przekonać własną organizację.
Zyskujecie wiedzę o tym, co blokuje decyzje po stronie Klienta, i konkretne materiały, których potrzebuje Wasz zwolennik, żeby obronić projekt wewnętrznie.
Jednocześnie ogranicza to ryzyko utrzymywania w prognozie szans, które nigdy się nie domkną, przeszacowania pipeline’u oraz inwestowania czasu zespołu w postępowania rozstrzygnięte na Waszą niekorzyść wiele tygodni wcześniej.
- Nie wiecie, co myśli Klient, który Was wybrał
Wygrana zamyka temat. Podpis pod umową jest traktowany jako dowód, że wszystko przebiegło dobrze – i to jest najkosztowniejsze założenie w całym procesie sprzedaży.
Dane mówią coś innego. 81% kupujących B2B wyraża niezadowolenie z dostawcy, którego ostatecznie wybrali (Forrester, „The State of Business Buying, 2024″, badanie na ponad 16 000 kupujących). Powodem najczęściej wskazywanym jest cena, ale bardziej pouczające są pozostałe: brak wiedzy branżowej po stronie dostawcy oraz brak elastyczności w trakcie współpracy. Wśród najmłodszych kupujących niezadowolenie sięga 91%.
Rozmawiamy również z Klientami wygranymi. Pytamy, co przesądziło o wyborze, co po drodze budziło wątpliwości i co zrobilibyście lepiej, gdyby proces zaczynał się dziś.
Zyskujecie potwierdzenie, które elementy Waszego procesu faktycznie działają i warto je powtarzać, oraz wczesny sygnał o ryzyku rezygnacji u Klientów, którzy formalnie są zadowoleni.
Jednocześnie ogranicza to ryzyko utraty Klientów przy odnowieniu, budowania argumentacji na wyobrażonych przewagach oraz przeoczenia osób gotowych wystąpić z rekomendacją – a takich w tych rozmowach zwykle się kilka znajduje.
Kluczowe informacje
o usłudze
ilość firm do badania
do ustalenia
najlepiej minimum 5
czas trwania:
ok. 1 h analiza
ok. 2 h przyg. raportu
cena za 1 analizę:
750 zł netto
forma:
wywiad online
Dzięki analizie WIN-LOSS
Poznacie rzeczywiste powody wygranych i przegranych – z podziałem na wzory, które się powtarzają, i jednorazowe anomalie, żeby nie przebudowywać procesu na podstawie jednego trudnego Klienta.
Zobaczycie rozjazd między wersją zespołu a wersją Klientów – zestawienie hipotez zebranych na starcie projektu z tym, co faktycznie powiedzieli kupujący. To zwykle najmocniejszy dokument z całego projektu i najtrudniejszy do zignorowania.
Odtworzycie skład komitetu zakupowego – kto realnie decydował, kto miał prawo weta, do których ról nie docieracie i na którym etapie procesu trzeba to zmienić.
Zrozumiecie, dlaczego część transakcji nie kończy się żadną decyzją – co zatrzymało proces po stronie Klienta i czego zabrakło Waszemu zwolennikowi, żeby obronić projekt wewnątrz własnej organizacji.
Dostaniecie listę zmian z właścicielem i terminem – konkretne modyfikacje w ofercie, argumentacji, materiałach i kryteriach kwalifikacji, uporządkowane według tego, co da efekt najszybciej.
Otworzycie ponownie część szans sprzedaży – w praktyce 10-20% analizowanych postępowań wraca do rozmowy, a część Klientów okazuje się przy okazji gotowa wystąpić z rekomendacją.
Zbudujecie dane porównywalne w czasie – dzięki ocenom w skali 1-6 i ustrukturyzowanemu zapisowi w CRM po kilku kwartałach widzicie trend, a nie zbiór pojedynczych historii.
Współpraca w 8 krokach
Poznajemy kontekst sprzedaży – przed startem rozmawiamy o strukturze zespołu, przebiegu procesu sprzedaży, typowych powodach przegranych i sytuacjach, które zdaniem zespołu najczęściej rozstrzygają transakcje. Zbieramy hipotezy, które później zweryfikujemy u Klientów
Dobieramy próbę do analizy – przeglądamy historię transakcji z ostatnich miesięcy i wybieramy konkretne postępowania: wygrane, przegrane oraz te zakończone bez żadnej decyzji. Oceniamy przy tym, czy liczba spraw wystarczy do wyciągnięcia miarodajnych wniosków.
Projektujemy scenariusz wywiadu – nie pracujemy na uniwersalnej ankiecie, tylko budujemy pytania pod Wasz rynek, produkt i proces sprzedaży. Ustalamy listę rozmówców, treść zaproszenia oraz to, kto i kiedy je wysyła.
Zapraszamy Klientów do rozmowy – wysyłamy zaproszenia i umawiamy terminy. Klient z góry wie, kto dzwoni, ile to potrwa i czemu służy – rozmowa dotyczy przebiegu decyzji, nie oceny Waszej firmy. Ta zapowiedź decyduje o tym, ilu rozmówców faktycznie się zgodzi.
Prowadzimy rozmowy z Klientami – kontaktuje się konsultant, który nie brał udziału w procesie sprzedaży, bo Klient powie mu więcej niż handlowcowi prowadzącemu transakcję. Każda rozmowa kończy się blokiem ocen w skali 1-6 i sprawozdaniem z wnioskami.
Analizujemy wyniki i przygotowujemy raport – kodujemy odpowiedzi, szukamy powtarzalnych wzorów i oddzielamy je od pojedynczych anomalii. W raporcie zaznaczamy, które wnioski mają pokrycie w danych, a które wymagają kolejnej serii rozmów.
Kończymy warsztatem i planem wdrożenia – wyniki omawiamy wspólnie z zespołem sprzedaży i Zarządem, a nie wysyłamy raportem. Wychodzimy z listą konkretnych zmian, z których każda ma właściciela i termin realizacji.
(Opcjonalnie) Wracamy do wyników po wdrożeniu – po kilku tygodniach spotykamy se aby omówić zakres wprowadzonych zmian i wspierać w ich egzekwowaniu (wyceniane osobno).
Dla kogo jest ta usługa?
Dyrektorów sprzedaży – którzy odpowiadają za win rate i potrzebują argumentu mocniejszego niż opinie zespołu z cotygodniowego spotkania.
Zarządów i właścicieli – przed decyzją o zmianie cennika, pozycjonowania, struktury zespołu lub kierunku rozwoju oferty, żeby oprzeć ją na głosie rynku, a nie na przekonaniach z wnętrza firmy.
Dyrektorów marketingu – którzy budują komunikację i chcą używać języka Klientów zamiast wewnętrznych założeń o tym, co jest dla nich ważne.
Szefów zespołów sprzedaży – którzy prowadzą coaching handlowców i potrzebują materiału z rynku zamiast własnych obserwacji ze spotkań.
Menedżerów produktu – którzy planują roadmapę i chcą wiedzieć, które braki funkcjonalne faktycznie kosztowały transakcje, a które tylko pojawiają się w rozmowach.
Firm z długim, wieloosobowym procesem zakupowym – im więcej osób decyduje i im dłużej trwa proces, tym więcej analiza win-loss ujawnia.
Firm wchodzących na nowy rynek lub segment – gdzie wewnętrzne doświadczenie jeszcze nie istnieje, a każde przegrane postępowanie jest kosztowną lekcją, której szkoda nie wykorzystać.
Co zostaje po projekcie?
Zweryfikowaną listę przyczyn wygranych i przegranych – z podziałem na powtarzalne wzory i jednorazowe anomalie, z zaznaczeniem, które wnioski mają pokrycie w wystarczającej liczbie rozmów.
Rozjazd między wersją zespołu a wersją Klientów – zestawienie hipotez zebranych na starcie z tym, co faktycznie powiedzieli kupujący. To zwykle najmocniejszy dokument z całego projektu.
Odtworzony skład komitetu zakupowego – kto realnie brał udział w decyzji, do kogo docieraliście, a do kogo nie. W przegranych postępowaniach prawie zawsze pojawia się rola, o której zespół dowiaduje się dopiero z raportu.
Listę zmian z właścicielem i terminem – konkretne modyfikacje w ofercie, procesie, argumentacji, materiałach i kryteriach kwalifikacji, uporządkowane według tego, co da efekt najszybciej.
Ponownie otwarte szanse sprzedaży – w praktyce 10-20% analizowanych postępowań udaje się otworzyć na nowo. Rozmowa o przeszłej decyzji bywa najlepszym pretekstem do kolejnej.
Materiał na referencje i case study – część Klientów w rozmowie okazuje się gotowa wystąpić z rekomendacją.
Dane porównywalne w czasie – dzięki blokowi ocen w skali 1-6 i ustrukturyzowanemu zapisowi w CRM po kilku kwartałach widzicie trend, a nie tylko pojedyncze historie.
Co badamy? - rama analizy
- Kryteria decyzyjne i ich hierarchia
Na jakiej podstawie Klient porównywał dostawców i które kryterium okazało się rozstrzygające. Deklarowana kolejność często różni się od faktycznej.
- Skład i dynamika komitetu zakupowego
Kto uczestniczył w decyzji, kto miał prawo weta, kto był Waszym zwolennikiem i czego zabrakło mu, żeby przekonać resztę organizacji.
- Moment i źródło pierwszego kontaktu
Jak Klient trafił na Waszą firmę i na jakim etapie własnego procesu już był. 94% grup zakupowych układa ranking dostawców jeszcze przed pierwszym kontaktem ze sprzedażą, a dostawca z pierwszego miejsca wygrywa w około 80% przypadków.
- Ocena oferty jako dokumentu
Czy była zrozumiała, czy odpowiadała na potrzeby wyrażone na spotkaniu, czy dało się ją pokazać osobom, które nie uczestniczyły w rozmowach.
- Ocena współpracy w trakcie procesu
Czas reakcji, dotrzymywanie obietnic, przygotowanie do spotkań, łatwość współpracy, zaufanie. Wszystko w skali 1-6 i zawsze w porównaniu do innych dostawców w tym samym postępowaniu.
- Porównanie z konkurencją
Co zaproponowali inni, w czym byli lepsi i czego Wam zabrakło. To jedyne źródło wiedzy o ofercie konkurencji pochodzące od kogoś, kto widział obie strony.
- Rola ceny - deklarowana i faktyczna
Cena pada jako powód w większości przegranych. Sprawdzamy, w których przypadkach była faktycznym kryterium, a w których zastąpiła trudniejszą odpowiedź.
- Punkt rozstrzygnięcia
Moment w procesie, po którym decyzja była już przesądzona, i to, co się wtedy wydarzyło. Zwykle leży wcześniej, niż zakłada zespół sprzedaży.
- Transakcje bez decyzji
Dlaczego status quo okazało się bezpieczniejsze od zmiany i czego zabrakło, żeby projekt w ogóle ruszył. Najczęściej pomijana i zarazem najliczniejsza grupa.
- Gotowość do polecenia i ponownego kontaktu
Czy Klient poleciłby Waszą firmę i czy jest otwarty na powrót do rozmowy. Odpowiedzi z tej części najczęściej przekładają się bezpośrednio na pipeline.
Marek Romik jest konsultantem sprzedaży B2B i współwłaścicielem 321 GROW. Od wielu lat pracuje z zarządami, dyrektorami sprzedaży i zespołami handlowymi nad tym, żeby proces sprzedaży opierał się na tym, co robią Klienci, a nie na tym, co zespół zakłada, że robią. Prowadzi analizy win-loss, audyty procesów sprzedaży, przeglądy ofert i warsztaty dla zespołów handlowych.
W projektach win-loss łączy perspektywę handlowca, konsultanta i badacza. Prowadził rozmowy z Klientami firm z produkcji, usług, energetyki, technologii i finansów – w każdym przypadku pytając nie o satysfakcję, tylko o przebieg decyzji zakupowej. Wie, gdzie w rozmowie z prezesem zarządu przebiega granica między pytaniem pogłębiającym a przesłuchaniem, i dlaczego to rozróżnienie decyduje o wartości całego badania.
Pracuje z zarządami, dyrektorami sprzedaży, dyrektorami marketingu oraz zespołami handlowymi. Wspiera organizacje nie tylko w zebraniu informacji zwrotnej od Klientów, ale przede wszystkim w zamianie jej na konkretne zmiany: w kwalifikacji szans, strukturze oferty, argumentacji handlowej i sposobie prowadzenia rozmów z komitetem zakupowym. Prowadzi warsztaty, na których wyniki analizy przechodzą w listę działań z właścicielem i terminem. W swojej pracy łączy metodykę badawczą z praktyką sprzedażową, dzięki czemu analiza win-loss nie kończy się raportem o Klientach, tylko zmianą w tym, jak firma sprzedaje.
Często zadawane pytania (FAQ)
Najczęściej cytowanym źródłem jest raport Gartnera „Tech Go-to-Market: Three Ways Marketers Can Use Data From Win/Loss Analysis to Increase Win Rates and Revenue”. Firmy prowadzące analizę w sposób formalny i rygorystyczny notują 15-30% wzrostu przychodów i do 50% poprawy win rate. W tym samym raporcie jest zastrzeżenie warte przeczytania dwa razy: taki efekt osiąga nie więcej niż jedna trzecia organizacji deklarujących, że prowadzi analizy win-loss. Różnicę robi metodyka, nie sam fakt zadawania pytań.
Opis raportu: gartner.com/en/documents/2742417 (pełna treść dla subskrybentów Gartnera)
Cztery rzeczy, które da się położyć na stole zarządu. Zweryfikowaną listę przyczyn wygranych i przegranych, z rozróżnieniem na wzory powtarzalne i jednorazowe. Zestawienie hipotez Waszego zespołu z tym, co faktycznie powiedzieli Klienci – to zwykle najtrudniejszy do zignorowania dokument z całego projektu. Odtworzony skład komitetu zakupowego w każdym analizowanym postępowaniu. I listę konkretnych zmian w ofercie, procesie i argumentacji, uporządkowaną według tego, co da efekt najszybciej, z właścicielem i terminem przy każdej pozycji.
Poza tym: w praktyce 10-20% analizowanych postępowań udaje się otworzyć na nowo, a część rozmówców okazuje się gotowa wystąpić z rekomendacją.
Najprościej przez win rate. Jeśli dziś na 100 szans wygrywacie 30, a poprawa wyniesie 30% – czyli znacznie poniżej górnej granicy podawanej przez Gartnera – to 39 wygranych. Przemnóżcie 9 dodatkowych transakcji przez średnią wartość kontraktu i porównajcie z kosztem projektu. Przy transakcjach powyżej kilkudziesięciu tysięcy złotych rachunek zamyka się zwykle na pierwszej lub drugiej.
Druga ścieżka jest szybsza i nie wymaga czekania na efekt zmian: ponownie otwarte szanse. Łukasz Byczkowski z DUON podsumował to tak: „Kontakt z Klientami w celu przeprowadzenia rozmów win-loss pomógł nam otworzyć dwie szanse sprzedaży na nowo, z czego jedną wygraliśmy. W efekcie projekt pilotażowy win-loss zwrócił nam się ponad 20-krotnie.”
Bo to nie to samo. Powód w CRM wpisuje osoba, która widziała ułamek procesu. Kupujący B2B spędzają zaledwie 17% czasu całego procesu zakupowego na spotkaniach z dostawcami, a przy porównywaniu kilku ofert – 5-6% czasu z jednym handlowcem. Reszta, czyli narady wewnętrzne, spór o kryteria i wątpliwości osób, do których nikt nie dotarł, dzieje się bez świadków po Waszej stronie. Dad’s Growth Lab
Skutek jest mierzalny: w 6 na 10 szans sprzedaży handlowcy mają częściowo lub całkowicie błędną wiedzę o powodach decyzji zakupowych Klientów (Richard M. Schroeder, „From a Good Sales Call to a Great Sales Call”, 2010).
Dane Gartnera: B2B Buying Journey
Zakresem i momentem. Badanie satysfakcji pyta Klienta, który już z Wami pracuje, o to, jak mu się współpracuje. Analiza win-loss pyta o coś innego: jak przebiegała decyzja zakupowa, kto w niej uczestniczył i co przesądziło o wyborze – także tych Klientów, którzy wybrali kogoś innego albo nie wybrali nikogo. Ta druga grupa jest w badaniach satysfakcji z definicji nieobecna, a to w niej leży większość odpowiedzi na pytanie „dlaczego nie rośniemy szybciej”.
Warto też wiedzieć, że sam podpis pod umową niewiele mówi o zadowoleniu. Forrester przebadał ponad 16 000 kupujących biznesowych i ustalił, że 81% wyraża niezadowolenie z dostawcy wybranego na końcu „udanego” procesu zakupowego. Forrester
Zgadza się od 50% do 90% zaproszonych. Decydują trzy rzeczy: dzwoni ktoś, kto nie prowadził tej transakcji, rozmowa jest krótka i umówiona wcześniej, a pytanie brzmi „jak przebiegała u Państwa ta decyzja”, nie „dlaczego nas Państwo nie wybrali”. Najlepiej działa uprzedzenie Klienta o tym już w trakcie procesu sprzedaży – taka zapowiedź jest przez kupujących akceptowana i szanowana.
Relacji to nie szkodzi, zwykle działa odwrotnie. Firma, która wraca po przegranej i pyta o przebieg decyzji, zapada w pamięć – stąd te 10-20% ponownie otwartych postępowań.
Możliwe i powiemy to wprost, jeśli tak wyjdzie. Gartner w tym samym raporcie ostrzega osobnym rozdziałem przed wyciąganiem wniosków ze zbyt małych prób i z anomalii. Na bezpłatnej konsultacji przechodzimy przez Waszą historię transakcji z ostatnich miesięcy i oceniamy, czy liczba postępowań wystarczy. Jeśli nie – proponujemy poczekać albo rozszerzyć próbę o dłuższy okres, zamiast sprzedawać projekt, który da niemiarodajny wynik. Gartner
Warto przy tym pamiętać, że próbę zwiększają transakcje, o których zwykle się zapomina: te zakończone brakiem decyzji. Według Forrestera 86% zakupów B2B w którymś momencie utyka. forrester
Po Waszej stronie to zwykle trzy spotkania: warsztat startowy, przekazanie danych z CRM i warsztat omówienia wyników. Rozmowy, kodowanie i raport są po naszej stronie. Projekt pilotażowy trwa 4-6 tygodni, przy czym najdłuższy element to umawianie rozmów, a nie same rozmowy.
Wnioski będą niewygodne – to normalny element takiego projektu i właśnie dlatego wyniki omawiamy na wspólnym warsztacie z zespołem sprzedaży i Zarządem, a nie wysyłamy raportem na górę. Celem jest zmiana procesu, nie ocena ludzi. Jeśli komuś zależy na drugim, analiza win-loss jest do tego złym narzędziem i lepiej jej nie zaczynać.
Gartner, „Tech Go-to-Market: Three Ways Marketers Can Use Data From Win/Loss Analysis to Increase Win Rates and Revenue” (2014) – podstawowy raport o efektach analizy win-loss: 15-30% wzrostu przychodów, do 50% poprawy win rate, efekt osiąga mniej niż jedna trzecia firm. Opis raportu · bezpłatne omówienie wniosków
Gartner, „Market Guide for Win/Loss Analysis Solutions” – przegląd rynku narzędzi win-loss z opisem, jak ograniczać wewnętrzne uprzedzenia przy ocenie przyczyn przegranych. Zobacz
Forrester, „The State of Business Buying, 2024″ – badanie na ponad 16 000 kupujących: 81% niezadowolonych z wybranego dostawcy, 86% zakupów utyka w trakcie procesu. Blog z wynikami · komunikat prasowy
Gartner, B2B Buying Journey – materiały o ścieżce zakupowej: 17% czasu procesu na spotkaniach z dostawcami, 5-6% na jednego handlowca, grupa zakupowa 6-10 osób. Zobacz
Gartner, badanie na 632 kupujących B2B (2024) – 74% grup zakupowych wykazuje niezdrowy konflikt, a grupy osiągające konsensus 2,5 raza częściej oceniają transakcję jako udaną. Komunikat prasowy
Gartner, badanie o procesach prowadzonych przez handlowca (2022) – tylko 24% kupujących w procesach prowadzonych przez handlowca zawarło transakcję dobrej jakości, wobec 65% prowadzących proces samodzielnie. Komunikat prasowy
Gartner, badanie o nadmiarze informacji (2019) – kupujący przytłoczeni sprzeczną informacją są o 153% bardziej skłonni wybrać rozwiązanie mniejsze i mniej zmieniające niż planowali. Komunikat prasowy
Gartner, badanie o żalu pozakupowym (2022) – 56% organizacji deklaruje wysoki żal po największym zakupie technologicznym, a firmy z wysokim żalem potrzebowały o 7-10 miesięcy więcej na decyzję. Komunikat prasowy